Издание Правовые вопросы связи

Events marketing (Маркетинг на зрелищных мероприятиях) - – реклама продукции, представляемая на таких мероприятиях, как концерты, спортивные соревнования,выставки произведений искусства etc.
Наверное, это очень даже таргет. Возьмем футбольный матч «Спартак-Динамо». Вопрос: «Можно ли с высокой степенью вероятности определить характеристики аудитории, сидящей на трибунах и орущей «Спартак – чемпион!», далее – по тексту?..» кажется риторическим. Конечно, на стадионе имеется отдельная VIP-трибуна, где этот же текст орет аудитория в галстуках с другими характеристиками… Но эта продвинутая трибуна растворяется и отдыхает по количественному составу по отношению ко всему стадиону. Кому здесь место? Например, пиву не сегмента premium. Вовсе не обязательно ограничиваться рекламой на бортах вокруг поля. Есть еще масса всяких действенных инструментов из арсенала BTL, которые отлично вписываются в формат мероприятия.
Только не стоит перебарщивать. Не так давно на одном из мировых спортивных форумов разгорелся серьезный скандал из-за того, что генеральным спонсором была одна компания – производитель газировок. Так вот, они запретили пускать на трибуны людей, которые пришли с газировкой другого производителя… Конкуренция конкуренцией, а вот репутация у марки оказалась подмоченной. Ласково нужно обращаться с потребителем, и нежно…

График - Чертеж, наглядно изображающий количественное соотношение и развитие взаимосвязанных процессов или явлений в виде кривой, прямой, ломаной линии, построенной в той или иной системе координат

Growth-share matrix (Матрица «рост-доля») - Математическая матрица, разработанная «Бостонской консалтинговой группой» (известной американской консультационной компанией) и поэтому называемая еще Бостонской матрицей. Используется для классификации стратегических бизнес-единиц (SBU) и анализа динамики их рыночной доли. Дискретная функция зависит от двух аргументов – скорости роста объема рынка (например, в % в год) и доли рынка SBU (в % от объема рынка или в долях от доли рынка основного конкурента – «относительная доля рынка»). Для наглядности значения функции располагают на схеме-графике, по вертикальной шкале которого откладывается скорость роста объема рынка, по горизонтальной – доля рынка SBU. Значения функции, характеризующие стратегические бизнес-единицы, в виде разноцветных точек размещаются в различных местах схемы в зависимости от двух основных параметров. В схему можно добавить еще один параметр, например, долю подразделения в общем обороте компании или размер годовых инвестиций в подразделение. В этом случае SBU будут изображаться в виде кружков разного диаметра.
Бостонская матрица делится на четыре квадранта, в каждом из которых располагаются униты, получившие условные названия: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы» и «собаки».
«Звезды» – это компании, обладающие значительной долей на быстрорастущих рынках. Быстрорастущий рынок требует больших инвестиций в подразделения, которые на нем работают, чтобы сохранить их рыночную долю, а тем более – увеличить ее. По мере замедления роста рынка требуется все меньше инвестиций, и «звезды» постепенно превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы» – подразделения, обладающие значительной долей медленно растущего или стагнирующего рынка. «Коровы» приносят компании прибыль и не требуют больших инвестиций.
«Вопросительные знаки» – униты, имеющие небольшую долю быстрорастущего рынка. Поскольку рынок растет, то без инвестиций рыночная доля подразделения будет неуклонно сокращаться. Вот и встает перед руководством компании вопрос, что делать с этим подразделением: направить на его развитие существенные инвестиции и попытаться перевести его в разряд «звезд», закрыть как неперспективное или оставить все как есть.
«Собаки» – это подразделения с низкой долей на стабильном рынке. Чтобы превратить «собаку» в «корову», нужен настоящий волшебник (талантливый топ-менеджер) и огромные инвестиции. В некоторых учебниках по маркетингу утверждается, что «собаки» – это неперспективные подразделения или фирмы, от которых головная компания должна как можно скорее избавиться. Но мы позволим себе, однако, заметить, что целесообразность наличия какого-либо подразделения в компании определяется не его долей рынка, а прибыльностью, а прибыльные подразделения продают лишь в том случае, если компания хочет использовать вырученные деньги на развитие более перспективных направлений деятельности.